一、轉變投資模式：降低對投資、土地和能源等資源的依賴，加大對人力資源、技術創新、信息化建設和品牌建設的投資，并通過兼并重組等多種形式，實現企業資源最優配置。

二、調整產品結構：實現玉米深加工板塊由生產工業原料向生產食品、藥品、品牌消費品的轉變。 

三、提高企業效益：通過企業發展轉型，提高企業經濟效益、社會效益，到十二五末，集團年銷售收入突破600億元，利稅率達到15%以上，實現利稅總額逾

100億元，其中利潤超過60億元。

四、增加職工收入：

在提高工作效率和改善分配制度的基礎上，建立起工資增長機制，完善職工勞保和福利，逐步增加職工收入，到十二五末，一線職工年收入達到5萬元，推進和諧西王建設。

第三篇發展戰略

十二五期間，集團公司發展戰略的核心是依靠持續的管理改善和技術進步，在成本、質量和品牌等方面獲得競爭優勢，以確保實現集團的各項發展目標。

一、組織戰略

1、完善公司治理結構，改進分配制度按照精簡、高效、制衡的原則，明確股東會、董事會、監事會、經理層和企業內部各層級機構設置、職責權限，做到權、責、利相統一，形成相互制約和相互協調的工作機制；明確各級決策機構的議事規則，加強決策活動的民主性和透明度，提高組織運行的規范化程度；進一步完善績效考核體系，改進分配制度，激發干部職工奮勇爭先和團結協作的工作熱情，提高組織的活力。

2、建立具有自身特色的集團管控模式。通過探索與實踐，逐步建立起適合企業戰略實施的、具有自身特色的集團戰略管控模式。集團母公司作為戰略決策和投資決策中心，通過輸送資本、管理和人力資源，不斷培育具有競爭力的生產經營企業，以實現集團公司整體戰略控制和協同的目標；集團對下屬公司的管理將主要集中在對各公司的戰略規劃和業務計劃體系，包括各公司的資產運用、重要管理制度、全面預算管理、績效考核體系和技術研發計劃等。

各公司同時需要制定自身的業務發展規劃，并提出為達成戰略目標所需要的資源預算，經集團批準后實施。集團公司對各公司的管理主要通過審定其月報、季報和年報的方式實行。

3、運用先進的管控手段提高運營效率。 一是通過信息化建設，搭建集團公司的信息管控平臺，加強集團公司對下屬企業的動態監控能力，以保證集團公司戰略管控模式的實現；運用綜合信息管理系統，實現信息互動和共享，優化資源配置，提高企業對市場變化以及企業內部資源情況變動的響應速度，全面提升企業信息化應用能力，促進企業信息化和工業化融合。

二是深化卓越績效管理和精細化管理，全面改善各項經濟活動的管理水平。積極引導各級管理人員大力關注降低生產成本、提高人員勞動效率、增強市場營銷能力和原物料供應保障能力、提高客戶滿意程度、改善資金運用效率、減少庫存積壓和損耗。

三是按照《企業內部控制制度基本規范》要求，建立內部控制機制，提高企業的風險防范能力；在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督的防舞弊機制，以增強企業的持續發展能力。要加大經濟檢查和審計監督力度，建立符合企業實際的廉政建設懲防體系，大力弘揚正氣，推進反腐倡廉