隨著我國飼料行業的穩步發展，產品結構快速調整，市場集中程度不斷提高，日益激烈的競爭，很多中小型的飼料企業在嚴酷的競爭下或縮小規模或倒閉，然而有這么一家從江西走出來的企業，用十年的時間，把一個40萬的企業到到近400億。

　　早在上世紀90年代末，中國飼料行業的“精神教父”張唐之運作了一手教科書式的降價案例。那時，正是中國飼料業轉型的關鍵期，飼料價格大起大落極不穩定，在此情況下還遇到養殖業疫情大面積爆發，不少地區的養殖業到了十舍九空的地步。就在這樣的一個時間節點，張唐之讓六和產品全線大降價，達到“零利潤”的運行狀態。幾乎一夜之間，六和所有企業的飼料價格大跳水，普通全價料一般降價300—500元，有的高達800元。張唐之的降價舉措讓很多飼料企業措手不及，很多飼料廠叫苦不迭，甚至有些無法維繼干脆關門了事。

　　張唐之先生敢降價，打亂原有市場的次序，是有底氣的。在降價以前，六合飼料重視企業內部的管理，挖掘內部潛力，千方百計降低生產和運營成本，同樣生產一噸飼料我比別人便宜幾十甚至上百塊錢，六合當然有底氣敢打價格戰，敢率先降價破壞游戲規則。通過這些舉措，六合坐上了山東飼料業的第一把交椅，一時間六合成為了行業的標桿。

　　如今，已不是十幾年前的市場情形，正如媒體報道的那樣：企業間競爭越來越激烈，養殖的規模化、集約化程度越來越高、市場周期波動越來越頻繁、配合飼料使用越來越廣泛，微利經營已經成為一種常態，在這些市場因素影響下，飼料企業也逐步朝著規模化龍頭企業發展，涌現出了一些規模大實力強市場號召力強的大企業。

　　秉承“微利經營 薄利多銷”的理念，雙胞胎集團通過復合型營銷和深挖內部潛力，用8年時間，從江西一個小企業一躍成為全國最大的豬飼料生產企業，成為了繼六合之后又一個行業標桿。

　　深挖內部潛力、優化企業組織結構、提高工廠自動化水平、簡化辦事流程、采取規模化的原料采購，所有的這些變革都是為了降低企業的運營和生產成本，提高企業的綜合實力，這也是為什么雙胞胎集團能夠快速發展成為中國豬飼料第一品牌的根本。

　　當市場已經改變，競爭變得異常激烈，向今天的雙胞胎學習，不斷加強內部管理，千方百計降低生產成本，通過創新營銷策略擴大市場份額，提高自身的綜合實力，為市場提供質優價廉的產品，這才是新形式下飼料企業的生產之道。